Sådan starter jeg ofte en krisepsykologisk indsats, når der er sket noget voldsomt eller traumatisk på en arbejdsplads.
Jeg åbner med den sætning, fordi jeg er inspireret af Juliette Kayyems bog om kriseledelse ”The Devil Never Sleeps”.
Pointen er, at det handler om at få skabt accept hurtigt af, at verden nu er forandret og vi må hjælpe hinanden med at begrænse skaden, nu hvor en hændelse ikke længere kan afværges eller udskydes.
Men vi skal finde ud af hvordan vi lever med det.
Når kollegaer dør på arbejdspladsen
Jeg har overvejende været ude til dødsfald på arbejdspladsen her i de første måneder af 2026.
Men ikke på grund af arbejdsulykker, men på grund af pludseligt hjertesvigt hos ellers sunde og raske ansatte.
Det bliver meget hurtigt en voldsom oplevelse for alle involverede når der opstår et behov for akut hjertemassage og kunstigt åndedræt.
Trods medarbejdere har været på førstehjælpskurser, kan det ofte være svært at huske alt når stressen stiger og uret tikker, når én kollega pludselig falder om.
Ofte kan arbejdet med genoplivningen være kompliceret af, at der er publikum som hurtigt skal afskærmes for, særligt hvis det er på en arbejdsplads med fx børn eller sårbare voksne.
Her stopper omsorgsopgaven heller ikke og middagsmaden må fx serveres med en facade af ro, trods indre psykisk uro omkring den kollega som pludseligt er kommet i livsfare.
Akut opfølgning på et dødsfald
Når en kollega dør på arbejdspladsen, reagerer alle naturligvis med chok og sorg. Hvis der har været tale om livreddende førstehjælp vil mange også være udmattede efter en akut uforberedt situation.
Det betyder også, at der bliver behov for at kriselede, for at holde sammen på arbejdspladsen, på medarbejderne og sikre at arbejdspladsen kan blive ved med fungere.
Jeg er blevet opmærksom på at min rolle ofte bliver at støtte med umiddelbar kriseledelse, såvel som at foretage den psykologiske defusing eller debriefing af medarbejderne.
Som oftest vil de nærmeste ledere til en hændelse ikke være erfarne kriseledere, og selv være påvirket af hændelsen.
De har ofte brug for at fornemme der er en fagperson til stede som de kan læne sig op ad for råd og vejledning om håndtering af den aktuelle situation.
De typiske spørgsmål er ”hvad gør vi i dag, i morgen og ugerne der kommer? Hvad kan vi forvente af reaktioner hos medarbejderne?”
Sikkerhedskultur handler om kommunikation
Nogle gange kan man følge op en måneds tid efter en hændelse i et såkaldt ”After Action Review”.
Det kan være en god lejlighed til at undersøge hvad der gik godt, og hvad der eventuelt skal justeres og trænes for at modvirke eller kunne udskyde hændelser i fremtiden.
Det kan ofte handle om at få drøftet kulturen for sikkerhed og beredskab.
Sikkerhedskulturen kommer til udtryk i synlige artefakter på fx nødudgange, placering af brandslukkere, og piktogrammer og tekst der kommunikeres til medarbejderne jævnligt.
Den kan også komme til udtryk i ledelsens- og medarbejdernes værdier for at tale om sikkerhed, og at der bliver reageret skarpt på at tilsidesætte eller negligere sikkerhed.
Og på et dybere niveau kommer det til udtryk i helt grundlæggende antagelser om at vi passer på hinanden som et fælles ansvar på arbejdspladsen.
Det er min holdning, at der her langt hen ad vejen er tale om et psykologisk beredskab, hvor ledelsen er opmærksom på at normer og regler omkring sikkerhed ikke skrider.
Et godt sted at starte, er at bruge brandøvelser og førstehjælpskurser til at mobilisere opmærksomhed på beredskab.
Som fx:
- At alle ved hvor den nærmeste hjertestarter er placeret og hvordan den anvendes
- At alle har et opdateret førstehjælpskursus
- At alle kender nødudgange i tilfælde af brand og kan forklare evakueringsprocedurerne
Det vil hurtigt give et billede af hvor hurtigt der kan handles – fx i tilfælde af hjertestop.
Det kan gøre en afgørende forskel i forhold til hvad der er gået forud for at ”nu sidder vi her”.