Krisepsykologi i praksis

Udgivet den

Perspektiver på interviewteknik i krisepsykologiske samtaler

Introduktion

Krisepsykologer arbejder åbenlyst med mennesker i krise. En psykologisk krisereaktion kan forstås som en reaktion på en uventet hændelse som truer noget værdifuldt for et individ eller en gruppe af mennesker for eksempel en familie, et team eller en hel organisation.

Krisereaktionen kan opstå som følge at et tab. For eksempel tab af et job, et brud med en partner eller kritisk sygdom eller ulykker som har konsekvenser for fysisk eller psykisk helbred. En krisepsykolog kan arbejde med mennesker individuelt eller som mindre og større grupper når det uventede er sket.  

Krisepsykologens opgave er, at støtte mennesker i at håndtere tilpasning- og belastningsreaktioner for at inddæmme konsekvensen af hændelsen mest muligt i forhold til både i forhold til den enkelte person som har været udsat for en hændelse. Men også en arbejdsplads som kan være afhængig af man sikrer at personalet er psykisk parat til enten at forlade arbejdspladsen og vende tilbage til familie, eller vurdere om personalet er klar til indgå i arbejdet igen.

Men belastningsreaktioner kommer ikke blot af isolerede voldsomme hændelser. De kan også opstå efter længere tids akkumuleret belastning omkring en vanskelig sag som pludseligt forværres med en spidsbelastning – den berømte dråbe som får bægeret til at flyde over. Når bægeret flyder over, kan man også opleve akutte reaktionsmønstre individuelt såvel som på gruppe niveau. Her kan der også være behov for en umiddelbar krisesamtale som følger principperne fra defusing og debriefing i forhold til rammen, men er mere eksplorativ og handleafklarende.

Her er det min erfaring og tese at særligt principperne fra Karl Tomms[i] systemiske interviewteknik har nogle klare fordele for krisepsykologen og gruppen, for en hurtig lokal tilpasning af debriefingens karakter.

Psykologisk debriefing og defusing – teori og metode

Psykologisk debriefing har historisk baggrund i beredskabspsykologi særligt inden for brand, redning, politi og militær hvor ansatte jævnligt bliver eksponeret for voldsomme hændelser. Ifølge Juliette Keyyem[ii], tidligere national sikkerhedsrådgiver til præsidenten i USA, betegnes en hændelse som ”et brag (Boom)”. Vi ved ikke hvornår braget kommer, hvor det rammer, eller hvad det skyldes. Men på et eller andet tidspunkt vil der komme et brag, som det er hensigtsmæssigt at være forberedt på i forhold til kriseledelse. Forsøg på at undgå at braget kommer i det hele taget foregår til venstre på braget. Det handler typisk om sikkerhedsprocedurer, værnemidler eller hegn. Efter ulykken handler det om at inddæmme konsekvensen ved hurtig indsats som begrænser skader.

Historisk er psykologisk debriefing blevet udviklet til en organisatorisk kontekst hvor der er en krisestab og et ledelses- og administrationssystem for kritiske hændelser som udløser stress – på engelsk Critical Incident Stress Management for kortet CISM[iii] . Det er et supplement til det større taktiske, operativt og strategiske krisehåndteringssystem som forebygger og håndterer hændelser. Når en hændelse indtræffer, har et CISM-program den funktion, at det har forberedt medarbejdere og ledelse på til at håndtere reaktioner på kritiske hændelser på venstre side af braget. Det foregår typisk ved undervisning og øvelser. Efter håndtering af ulykken (til højre side af braget) støtter CISM med at identificere de som er blevet påvirket og at de får tilbudt mulighed for samtaler i forbindelse med demobilisering af indsatsen, aflastningssamtaler (defusing) kort efter hændelse og en større debriefing i ugerne efter en voldsom hændelse.

Den psykologiske indsats kan inddeles i fem forskellige typer. #1 Umiddelbar støtte på skadesstedet, #2 Demobilisering, #3 Krisehåndteringsbriefing, #4 Defusing og #5 Psykologisk Debriefing[iv].

Denne inddeling følger en logisk kronologisk udvikling med mindst grad af indsats umiddelbart tæt på hændelsen og mest omfattende indsats når hændelsen er nogle uger på afstand.

Umiddelbart støtte på hændelsesstedet handler alene om at identificere symptomer på ekstreme stress reaktion som kompromitterer sikkerhed og arbejdets udførelse. Det kan handle om at isolere og støtte personale og eventuelt evakuere fra skadesstedet.

Demobilisering foregår typisk efter et holdt af afsluttet en vagt eller turnus første gange på en ekstremt krævende hændelse. Her overgår personalet fra tjeneste til at have fri og informeres om opmærksomhed på reaktioner og muligheder for støtte. 

Krisehåndteringsbriefing som instrument bruges til at informere store forsamlinger via information om hændelsen og status på håndtering og information om typiske reaktionsmønstre og cooping strategier.

Defusing bruges umiddelbart kort i timerne efter en hændelse for mindre grupper typisk 6 personer men op til xx. Det er et struktureret møde med en fast dagsorden der kan forkortes IFTRIA  Information, Fakta, Tanker, Reaktioner, psyko-Information og Afslutning. Mødet varer typisk en halv til en hel time og har til hensigt at givet et fælles billede af hændelsen, og identificere og visitere (triage) de som har behov for umiddelbar støtte her og nu.

Den psykologiske debriefing følger samme struktur men kan have op til 20 deltagere og gennemføres cirka 1-2 uger efter en hændelse hvor deltagerne er ude over de umiddelbare akutte stressreaktioner og haft tid til at reagere på hændelsen. Formålet er igen en normalisering af reaktioner og få et helstøbt billede af hændelsen ved at flere perspektiver samles i hændelsesforløbet.

Systemisk interviewteknik i praksis

Systemisk interview teknik som interventionsmetode er beskrevet af den norske forfatter Karl Tomm (1987). Han blev opmærksom på, at interviewsituationen i sig blev en intervention, i kraft af de spørgsmål som bliver stillet, ændrer deltagernes oplevelse af sig selv og hinanden.

Udgangspunktet var at se familier som et system af relationer og narrativer som definerer roller og forventninger. Her kan konsulenten med fordel tage udgangspunkt i systemets egen forståelse og via bevidste spørgsmål ændre narrativer og mulige roller for medlemmer.

Her kan der skelnes mellem lineære og cirkulære spørgsmål. Lineære spørgsmål er mere lukkede som forsøger at beskrive strukturer og forløb, mens cirkulære er åbne og søger at forstå sammenhænge og processer, og muligheder. Hornstrup et al. (2003) har videreudviklet metoden i en mere præcis ramme til brug i organisationer, særligt i forhold til coaching.

Andersen (2004)[v] har samlet dette i manualform ved 5 faser i et interview. De kan samles i akronymet K-CRHE [~K-KRÆ]. Det står for

  • MetaKontekst afklaring: hvad er problemet, hvad ønsker i hjælp til, hvad skal vi opnå med denne samtale
  • Cirkulære Spørgsmål med afklaring mønstre og forskellige forståelser af problemet
  • Refleksive spørgsmål som udfordrer fastlåste antagelser, ”hvad ville der ske hvis, hvad jeg var en flue på væggen hvad ville jeg så have set?
  • Handlingsklarende spørgsmål: hvad skal der ske nu efter samtalen, hvem skal gøre hvad, hvem skal informeres, hvad kan være en risiko på at komme videre?
  • Evaluerende spørgsmål som har til hensigt at skabe læring for både deltagere og intervieweren fx hvad var mest hjælpsomt i samtalen, hvorfor, hvordan kan det bruges videre?

Interviewteknikken er både en værktøjskasse af forskellige spørgsmålstyper der har forskellig hensigt og funktion, men samlet er de også en faseopdelt interviewmanual der skaber fremdrift i en samtale hen imod en afslutning hvor deltagere støttes i selv at finde frem til en løsning på baggrund af deres kendskab til rammerne og ressourcerne i den livsverden de lever i.

Paralleller mellem Psykologisk Debriefing og Systemisk Interviewteknik

Som interviewmanual har den systemiske interviewmodel mange fordele og paralleller med defusingen og den psykologiske debriefing. I det efterfølgende tages der udgangspunkt i defusing situationen men principperne vil være det samme for debriefingen.

Psykologen vil ofte stå over for en gruppe han eller hun ikke har mødt før og derfor ikke har nogen særlig viden om. Samtidig vil det være en gruppe som ofte er akut påvirket i timerne efter en hændelse eller i gang med at reagere på en voldsom hændelse i ugerne efter. Her kan den bevidste naivitet fra den systemiske interviewteknik være hjælpsom for at gøre en dyd ud af ikke at være forudindtaget for hvad deltagerne har oplevet. Det gælder særligt i den indledende informationsfase hvor metakonteksten for defusingen eller debriefingen skal præsenteres for deltagerne og forventningsafstemmes hvad der er formål med defusingen sådan, at der til dels tages direkte udgangspunkt i gruppens umiddelbare behov.

I både fakta, tanker og reaktionsfasen af defusing interviewet, er det min erfaring at trods man starter i logisk kronologis rækkefølge med første person ved ulykken og de nærmeste er det mest naturlige at afdækningen foregår som en iterativ og cirkulær proces hvor der løbende sættes ord på fakta, tanker og reaktioner. Her kan de cirkulære åbne spørgsmål hjælpe deltageren til at huske flere og flere deltager og se sammenhænge i hvad opleves som en kaotisk situation under akut stress.

Defuseren kan ofte hjælpe med overblik ved at etablere en visuel tidslinje med hændelsens elementer og samtidig opfange reaktioner og symptomer som der vendes tilbage senere i forbindelsen med afdækningen af tanker og reaktioner eller i den afsluttende informations- og psykoedukationsfase.

Min erfaring er det særligt gælder ved stærke taktile, auditive, visuelle eller sansemæssige indtryk som der vil kunne forventes flashback reaktioner på.

Nogle gange kan symptomer fra andre forhold i livet eller på arbejdspladsen komme til udtryk i defusingen som overdeterminerede reaktioner. Det gælder typisk ved oplevelser af organisatorisk svigt og oplevelse af at føle sig truet. I begge tilfælde er udtrykket som oftest vrede og frustration som kan komme til at blokere for en mere objektiv beskrivelse af situationen.

Min erfaring er det kan være hjælpsomt at sådanne følelser får lov til at blive ventileret, hvorefter der kommer plads til at reflektere over, at situationen nu er overstået og trygheden genetableret. Her kan de cirkulære spørgsmål være hjælpsomme til at afdække og møde reaktioner åbent og rummende.

I den afsluttende del af defusingen (afslutning) kan de handlingsafklarende spørgsmål og de evaluerende spørgsmål være hjælpsomme til at give mulighed for at opleve kontrol og indflydelse på situationen efter hændelsen, samt refleksioner omkring hvordan defusingen har hjulpet til at strukturere oplevelsen og få forståelse af reaktioner og coping strategier.

Det er dog vigtigt at understrege, at den eksplorerende karakter af den systemiske metode ikke må opleves som fravær af struktur i interviewsituationen, da deltagerne i høj grad har brug for en oplevelse af at en professionel leverer struktur og holder rummet trygt da hovedparten vil opleve af blive affektivt berørt af at genfortælle hændelsen og måske få nye perspektiver de ikke kendte. Derfor må defuseren konstant være klar til at opsummere, konkretisere og evaluere løbende.

Ovenstående forløber ofte intuitivt når der har været en udløsende klart defineret hændelse. Men det kan være vanskeligere at bruge IFTRIA modellen direkte når der er tale om krisereaktioner som stammer fra længere tids belastning i en vanskelig sag hvor en mindre begivenhed pludselig udløser gruppens krisereaktioner, dråben der får bægeret til at flyde over.

Her er det min erfaring at K-CRHE-modellen fungerer godt som en ramme for et mere åbent eksplorerende interview som får karakter af en defusing eller debriefing, fordi gruppen sammen psykologen bevæger sig igennem en afdækning af perioden forud den udløsende begivenhed via afklaringen af konteksten og mål med samtalen, en cirkulær afdækning og reflekterende spørgsmål til at afsøge alternative måder at forstå situationen på og hvilke handlemuligheder det eventuelt vil åbne for.

Sådan en samtale kan også have karakter af supervision for andre faggrupper om professionel håndtering af en vanskelig sag inden for det sociale, sundhedsfaglige og pædagogiske område. En sådan samtale har potentiale til mere end umiddelbar aflastning på stress- og krisereaktioner og triagering af berørte medarbejdere. Det bliver også en mulighed for at styrke deltagernes oplevelse af faglig kompetence, mestringsoplevelser samt udvikling af handlemuligheder. Det flytter defusingen fra at være symptomorienteret til at rumme perspektiver i krisehåndtering og ledelse.   

Konklusion:

På baggrunden af ovenstående diskussion og analyse kan der argumenteres for at den klassiske metode inden for defusing og debriefing ikke blot skal ses som en fast metode men en ramme der som har mulighed for mere end blot symptom reduktion og information. I den klassiske CISM model leverer defusing og debriefing struktur der hjælper med at genetablere ro og tryghed. Men de enkelte elementer metoden hvor fakta, tanker, reaktioner og symptomer udredes kræver i praksis at psykologen kan arbejde iterativt og løbende dokumentere flere og flere detaljer.

Den systemiske metode er i udgangspunktet netop iterativt, men rummer også muligheder for at deltagerne gør sig nye erkendelser ikke bare via hinandens oplevelser, men også deres egen måde at opleve på og hvad der eksisterer af handlemuligheder til at håndtere de umiddelbare udfordringer i krisen.

Opgaven for psykologen bliver ikke at skelne mellem enten struktur og opdagelse, men at kunne holde balancen igennem interviewet mellem begge dele.

I det spændingsfelt har en defusing potentiale til at blive til mere end blot en opsamling på hændelse og medarbejdere. Det kan også blive til også et fagligt og personligt udviklingsrum hvor deltagerne lærer om egne og hinandens faglige såvel som personlige ressourcer. Det kan give mulighed for knytte stærke kollegiale bånd og øge den psykologiske tryghed mellem hinanden.

[i] Hornstrup, Tomm, & Johansen (2008): “Interventive Interviewing Revisited and Expanded”. https://www.academia.edu/4619355/Interventive_Interviewing_Revisited_and_Expanded

[ii] Keyyem J. (2022) I: ”The Devil Never Sleeps – Learning to live in an age of disaster”. Public Affairs New York

[iii] Everly, JR. & Mitchell, J. T. (1999): “Critical Incident Stress Management. A new era and standard of care in crisis intervention”. Chevron Publishing Corrporation.

[iv] Everly, JR. & Mitchell, J. T. (1993): “Critical Incident Stress Debriefing: An operations manual for CISD, Defusing and other Group Crisis Intervention Services” 3rd ed. 2001 Chevron Publishing Corporation

[v] Andersen, R. B. (2004) ”Systemisk Interview Teknik”.  Ikke udgivet.

Udgivet den

Afskrækkelse, Afmagt og krisetræthed

Usikkerheden i verdenen er kommet tættere på i Danmark og Grønland efter krisen med USA. Hvis man er ivrig nyhedslæser, overtager den ene overskrift hinanden og nærmest konkurrerer om at male det mest apokalyptiske billede med worst case scenarier i konflikten omkring Grønland. Svar på tiltale og kritiske spørgsmål puster blot til ilden og skærper positionerne.

Retorisk begynder vi at være langt oppe af konfliktstigen når nuværende og tidligere toppolitikere begynder at bruge beskrivelse som gal og sindssygt og journalister begynder at spørge ind til hypotetiske scenarier hvor 70 år gamle ”skyd først” doktriner skal pudses af.

Alt i alt er det klassiske krisereaktioner når man står i en situation som man umiddelbart ikke har redskaberne til at håndtere, fordi de normale værktøjer inden for det diplomatiske spor er afkoblede og den politiske kommunikation foregår i SoMe og Meme sprog.

Det er chokerende og frustrerende og producerer naturligvis et behov og ønske om at bremse og stoppe belastningen og vende tilbage til det man kender. Den reaktion kaldes også benægtelse ”Det som jeg og hører sker er faktisk ikke helt virkeligt”, og hvis jeg blot forsøger at tale om det, så går det nok væk, hvilket i kriseterminologi kaldes ”forhandling med virkeligheden”.

For befolkningen i Danmark og Grønland medfører det naturligvis en grundlæggende usikkerhed omkring fremtiden, når der er konflikt med hybridkrigsførelse fra Kina, Rusland, Iran og Nordkorea og en SoMe afskrækkelseskampagne omkring et forhandlingsudspil om at købe Grønland som stort set alle i verden er enige om er upassende.

Symptomer på krisetræthed

Når kriserne begynder at overlappe, er der en vis risiko for udtrætning og opgivenhed når der ikke kommer en periode med mulighed for på ny at orientere sig i stabil verden. Fænomenet kaldes ”tillært hjælpeløshed”. Tilstanden opstår når man har befundet sig i en belastende situation i en længere periode og oplevet at forsøg på at håndtere og fjerne belastningen er nyttesløse. Resultatet er man lærer at acceptere den nye belastede situation og derfor stopper med at forsøge at ændre den, også selvom mulighederne opstår.

Tilstanden kan taktisk produceres ved at oversvømme kommunikationskanalerne med støj som provokerer og skaber utryghed. Det kan ses som ”kognitiv krigsførelse” og en strategi til at påvirke tanker, følelser og handlinger hos modstandere ved at skabe frustration, kaos og forvirring hos befolkningen som myndigheder og journalister må binde ressourcer i at håndtere. Det har vi set i forbindelse med Covid-19, med dronesagen og vi ser det igen i forbindelse med konflikten omkring Grønland.

Behov for at holde hovedet koldt

Derfor er der også behov for at alle politikere, journalister og eksperter er særligt opmærksomme på deres egen grad af oplevet afmagt og sørger for at tale om den med andre professionelle sådan den individuelle oplevelse af afmagt realitetstjekkes. Der er behov for at holde hovedet koldt, ellers er der en reel risiko for at krisereaktionerne kommer til at dominere tanker og følelser og perception af muligheder, og at det vil smitte af på hvordan krisen kommunikeres og håndteres.

Hvad er rationalet bag afskrækkelse som forhandlingstaktik?

Afskrækkelse som forhandlingstaktik er ikke et nyt fænomen. Det er en forhandlingsteknik som særligt kan knyttes til Thomas Schillings ”The Strategy of Conflict” hvor han teoretiserer over hvilke strategier man kan anvende i forhandling mellem stater, når der ikke er et verdenspoliti til at sikre aftaler overholdes. Det er efter min læsning, også i den henseende man skal læse de mere bombastiske udtalelser som ”militær intervention kan ikke udelukkes” og ”der er ikke brug for FN”. Det er en strategi om at holde alle kort på hånden i forhold til egen autonomi som stat.

Det handler om at undgå at give en modstander indtryk af, at der er ting man ikke vil gøre, men kun kommunikere det man ”måske” kunne finde på i et worst case scenarie – som afskrækkelse hvis der ikke kan opnås en enighed.

Afskrækkelsens troværdighed kan forstærkes af at melde bombastisk ud til sit politiske bagland og på den måde sætte sin anseelse på spil. Jo mere man binder sig til en position og gør det tydeligt at ens egen politiske overlevelse er sat på spil, jo sværere bliver man at forhandle med da man ikke vil være interesseret i offentligt at blive klædt af som en der har slået for stort brød op.

Her hjælper det på ingen måde at kravle op ad krisestigen retorisk. Tværtimod så skaber det blot en større afgrund mellem parterne. Men det vil være hjælpsomt at kommunikere egne styrkepositioner tydeligt. Det så vi med ”Joint Statement” udtalelse fra en række EU-lande. Skal man blive i Thomas Schillings strategiske univers for forhandling, bliver den afskrækkede part naturligvis også nød til at skitsere en række konsekvenser som afskrækkeren ikke vil være interesseret i, gerne adresseret direkte til baglandet for at undergrave styrken af forpligtigelsen.

Schilling vurderer, at bombastiske udmeldinger faktisk sjældent er effektive fordi de er for omkostningsfulde at sætte i værks- eller konsekvenserne, kan være for uhensigtsmæssige. Schilling taler her om tariffer som et godt eksempel for at skrue op og ned for konsekvenser hvis der ikke kan træffes aftaler. Eller at investeringer og udbetalinger kun udbetales gradvis eller trækkes gradvis for at skabe incitament til at aftaler overholdes.

Men Schilling siger også, at forhandlingsstrategien også kun virker mellem parter som antages at tænke rationelt og selvbeskyttende. Derfor kan man have en hvis interessere i at fremstå mere skør end man er, da det vil styrke effekten af den afskrækkelse man kommunikere og man ikke kan flyttes fra sit standpunkt via fornuft.  

Hvad betyder alt det for den lille mand?

 Når nyhedsstrømmen opdateres døgnet rundt med ”breaking” af seneste bombastiske udtalelser, er det naturligt at reagere med forargelse og frustration. Men – medmindre man har direkte kommunikationskanaler til magthavere eller en professionel funktion, så er der i virkeligheden ikke så meget man kan gøre. I den henseende kan det være sundt nok at acceptere en vis afmagt over de forhold i verdenen man ikke selv kan ændre (men dog kan påvirkes på den politiske arena).

Jeg minder mig selv om at bruge den gamle konsulent-klassiker fra Steven Cowey og hans cirkler for Interesse, Indflydelse og Kontrol. Vi har alle samme interessere i en stabil og fredelig verden men bruger vi alene vores daglige opmærksom på alt det som vi kan have en interesse i var anderledes men ikke har hverken indflydelse eller kontrol over, bliver vi frustrerede og nok i sidste ende deprimerede.

De fleste mennesker har brug for at mærke at vi har handlekraft og kan påvirke vores omverden. Det kan vi ved at søge indflydelse og gøre vores stemme gældende. Det kan være at skrive et læserbrev eller støtte interesseorganisationer, deltage i indsamlinger eller deltage som aktivt medlem i en forening. Det er helt sikkert også baggrunden for at hjemmeværnet i de seneste år har set stigende medlemstal – det giver en oplevelse af indflydelse i en usikker verden at være en del af et fællesskab som har en mission om sikkerhed.

I det daglige kan vi påvirke hvor meget vi konsumerer af nyhedsstrømmen. Vi kan træne os selv i at være kritiske nyhedsforbrugere, forstå logikkerne i det politiske spil og skelne støj fra signaler når journalister og politikere glemmer det, og gøre opmærksom på det i vores egne netværk. Vi kan tale med hinanden om vores reaktioner, og realitetsteste vores tanker. Vi kan dele vores værdier og tro på fremtiden så det kan blive et vikarierende håb for dem som oplever afmagt.   

Der er i det hele taget uendeligt meget vi kan gøre hverdag for og med hinanden for at bevare håbet til en bedre fremtid.

Også selvom vi lever i krisernes tid.

Udgivet den

Hvad er sandt mellem retorik og virkelighed?

Pressefoto, Robert Benjamin Andersen

Vi havde netop afsluttet analysen af mere end 20 timers interview og mere end 100 spørgeskemaer, og var ude af os selv af begejstring over vores resultater.

Vi havde fundet svaret, og glædede os til at dele vores rapport med virksomheden.

Vi er helt tilbage i 2004 i slutningen af min studietid.

En virksomhed havde spurgt om jeg og en gruppe studerende kunne hjælpe med at finde ud af årsagen til høj forekomst af stress hos medarbejderne. De forstod ikke hvorfor, da de havde den mest fleksible arbejdstid i Danmark og medarbejdere styrede stort set selv deres arbejdstid.

Generationsalliance og en lang næse

I analysen af de mange timers interview, blev det tydeligt at fri arbejdstid resulterede i nye uformelle strukturer og alliancer. Ældre og unge medarbejdere uden pasningskrævende børn dannede par i projekterne og marginaliserede medarbejderne som skulle hente og bringe dagligt.

Det førte til pres og stress for at være med på de spændende opgaver og hårde deadlines, og i sidste ende til de sygemeldinger som virksomheden gerne ville undgå.

Sikke en lettelse tænkte vi. Med vores undersøgelse kan virksomheden endelig gøre noget ved det.

Men til vores store overraskelse blev vi ikke mødt med åbne arme.

Et kort møde med to ledere med tak for indsatsen og bestemt ingen invitation til videre arbejde med undersøgelsen.

Det blev en lang tur hjem, med rutebil og bus, og en fornemmelse af at rapporten blev pænt parkeret i en skrivebordsskuffe, eller decideret lodret arkiveret i papirkurven.

Vi spurgte os selv ”hvad i al verdenen skete der lige der?”

Ramt af virkelighedens magt

Det svarede jeg senere på i mit speciale ”Mellem Retorik og Virkelighed i det Vidensbaserede arbejde”. Konklusionen var, at man ikke kan arbejde løsrevet med arbejdsmiljø og sikkerhedskultur.

Sikkerhedsarbejde foregår i en ramme af magt, roller og strukturer defineret af en styrende diskurs. En styrende historie om virksomheden, som nogle har store interesser i at fastholde.

Det spændingsfelt har jeg siden været meget optaget af.

Dem der evner at styre diskursen, altså definere hvor hvordan vi alle kan blive enige om hvad der virkeligt, de evner også at definere hvem der har magt til at prioritere beslutninger, hvem der skal have bestemte roller og hvordan de roller skal forbindes med hinanden.

Vores analyse af arbejdspladsens arbejdstidstilrettelæggelse, udfordrende den herskende diskurs. Den udstillede, at virksomhedens strategi for personalepolitikken var naiv i forhold til de dynamikker der opstår når mennesker kæmper om indflydelse på arbejdspladsen. Kort sagt – fri arbejdstid resulterer ikke i kollegialt ansvar.

Når naive strategier udstilles

Problemstillingen med at komme til at udstille en naiv strategi er jeg siden stødt på flere gange som arbejds- og organisationspsykolog.

Trods jeg har præsenteret arbejdet af grundige og objektive undersøgelser, har de udfordret diskursen og rykket ved etablerede dagsordener som nogle ledere måske selv har udviklet og stået på mål for.

Det har ført til, at jeg er blevet opfordret til at begrave resultater af statistisk signifikante undersøgelse og solide kvalitative undersøgelser.

Det kan for en ung ambitiøs konsulent være noget af en mundfuld at begrave måske måneders arbejde. Men retrospektivt har jeg lært at forstå, at forandringer er en kompliceret størrelse som må gennemføres med tålmodighed og forståelse for netop magt, roller og struktur.

Viden legitimerer eller udfordrer etablerede privilegier og kan forstyrre agendaer.

Forandringer kræver alliancer og psykologisk tryghed

Sandhed er ikke nok, og slet ikke i et post-faktuelt samfund hvor følelser kan få lige så stor sandhedsværdi som fakta.

Alt dette er i spil, når arbejdsmiljø- og sikkerhedsrepræsentanter og ledere arbejder med at gøre arbejdspladser mere sikre og robuste.

Som konsulent kan du være opmærksom på, at hvis du vil skabe forandringer med din viden, er det ikke nok blot at fremlægge dine data, analyser og resultater.

Det kræver også en omtanke for hvordan publikummet vil reagere og hvad resultaterne betyder for deres dagsordener. Ubehagelige og pludselige overraskelser kan ofte resultere i modstand, det præcis modsatte af hvad man ønsker.

Modsat er det som leder vigtigt at huske på, at medarbejdere ikke gør opmærksom på problemer eller sikkerhedsbrister for at genere nogen. Det er udtryk for ansvarlighed og samvittighedsfuldhed set ud fra deres specifikke rolle og optik.

Her bliver den psykologiske tryghed på arbejdspladsen vigtig, i forhold til åbenheden i at tage medarbejdere ind i det fortrolige rum af dilemmaer og umiddelbare dagsordener.

Hvis informationer om sikkerhed skal flyde opad i virksomheden, kræver det sikkerhed for at der bliver arbejdet substantielt videre med informationer og problemstillinger der bliver delt, og ikke blot lukke skodderne ned og håbe på det nok går over.

Udgivet den

Brug støjen strategisk i sikkerhedsarbejdet

“Lyt til, hvad der giver ro på bagsmækken.”

Det råd fik jeg af min første chef. Jeg syntes også, at det er, et af de bedste råd man kan give en leder.

Med korslagte arme og himmelvendte øjne

På en arbejdsplads er “bagsmækken” de steder i organisationen, man sjældent selv ser, når man sidder på stabsgangen eller i bestyrelseslokalet.

Jeg husker særligt en situation, hvor jeg stod foran en gruppe betjente. De havde korslagte arme og himmelvendte øjne.

Mit budskab faldt for fuldstændigt døve ører, og rummet blev stille som graven. I kisten lå alle mine gode hensigter om et mere sikkert arbejdsmiljø.

I bagklogskabens klare lys har jeg ofte tænkt: Hvorfor havde jeg ikke lyttet til dem tidligere, mødt dem hvor de er – og parkeret mit ambitiøse ego?

På “bagsmækken” passer folk deres arbejde og taler bramfrit om, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør.

De diskuterer ledelsens beslutninger, strategier og prioriteringer – særligt når de oplever, at de indebærer unødig risiko eller spild af ressourcer.

Alt det bliver ofte kaldt støj.

Sikkerhedskulturens fundament er ikke rationelt

Når man vil udvikle en sikkerhedskultur, er det vigtigt ikke at forveksle den med sikkerhedsarkitektur.

  • Arkitekturen er de formelle lag af procedurer, politikker og beredskabsplaner, der skal begrænse skaden, når noget går galt.
  • Kulturen er den adfærd, de værdier og den kommunikation, som afgør, om arkitekturen faktisk bliver brugt.

Støj er rå data

Derfor er “støjen” værdifuld.

Når støjen filtreres fra i rapporteringen opad til ledelsen, mister organisationen sin evne til at opdage og lære af fejl i tide.

Støjen fortæller, hvor systemet ikke bliver fulgt – og hvorfor, men den bliver ikke serveret på et sølvfad. Det kræver, at man kan lytte mellem linjerne, høre hvad der ikke bliver sagt, tolk og forstå.

Men det kan være en udfordring at lægge øre til støjen hvis den er diffus og blandet med vrede og frustration.

Den umiddelbare reaktion er at lukke ørene. Men i virkeligheden skal man åbne hjertet.

To faresignaler, du skal lytte efter

De vigtigste faresignaler i støjen er ofte ikke konkrete fejl, men holdninger som:

“Det nytter ikke noget at sige noget – der er alligevel ingen, der lytter.” eller “Jeg vil ikke virke som en, der overreagerer.”

Begge udsagn er tegn på en lav grad af psykologisk tryghed.

Det ene et eksempel på tillært hjælpeløshed typisk som resultat af lav status, derfor får budskabet også lav status.

Det andet eksempel er frygt for at blive stemplet som neurotisk og ikke kan klare mosten. Den slags mekanismer der får små hændelser til at vokse sig store over tid.

Brug støjen som strategisk feedback

Hvis du arbejder med ledelse, beredskab eller risikokommunikation, så brug støjen strategisk.

Opsøg den aktivt, og gør den til en del af dit beslutningsgrundlag.

Det kan ske uformelt – ved at være synlig og skabe tryghed, så medarbejdere tør dele bekymringer. Eller mere struktureret – gennem samarbejdsorganisationen og arbejdsmiljøudvalg, hvor der er mulighed for at få konkrete efterretninger fra bekymringer fra gulvet fra medarbejdernes repræsentant.

Jeg arbejder med at koble psykologi, sikkerhed og kommunikation for at hjælpe organisationer med at styrke deres awareness- og feedbackkultur.

Hvis du arbejder med sikkerhedskultur, risikokommunikation eller awareness, og vil styrke den psykologiske tryghed i jeres organisation, så tager jeg gerne en uforpligtende samtale.

Organisatorisk robusthed begynder ikke med systemer.

Den begynder med samtaler og feedback.

Udgivet den

Hele Danmark Øver: Cyberangreb hos TRYG den 7. oktober 2025

Hele Danmark Øver

Den 7. oktober lagde TRYG lokaler til Hele Danmark Øver – en simuleret cyberangrebsøvelse faciliteret af Jens Nielsen fra Secure Practice og Lars M. Nielsen fra KPMG. Omkring 30 deltagere fra små og mellemstore virksomheder, offentlige organisationer og NGO’er deltog aktivt i scenariet via mobiltelefoner og fælles diskussioner.

For mig som psykolog var det oplagt at observere, hvordan kriseledelse og psykologisk tryghed blev håndteret – hvordan usikkerhed blev mødt, og hvordan ledere forsøgte at genetablere struktur og tillid.

Centrale pointer fra dagen:

  • Den nye virkelighed er svær at acceptere. Flere udtrykte håbløshed over en verden, hvor Rusland, Kina, Nordkorea og Iran (og også USA med handelsbarrierer) er med til at skabe ustabilitet.
  • Hvem tager ansvaret i en krise? SMV’er har ofte ikke en fuldt udbygget IT-sikkerhedsorganisation, men er afhængige af leverandører. Det skaber usikkerhed og forsinkelser, når myndigheder og partnere skal orienteres inden for 72 timer.
  • Backup er ikke nok. Det afgørende er at kende tidshorisonten for, hvornår systemer reelt kan genskabes.
  • 55 % af SMV’er har aldrig øvet en cyberkrise. Det betyder, at mange ikke har en fungerende krisestab at trække på. Minimum bør en krisestab bestå af: kriseleder, logfører, IT-fagligt ansvar, system/procesejer, jura, HR og kommunikation.
  • Tidsfaktoren er kritisk. Perioder som fredage og lønudbetalinger kan øge sårbarheden markant.
  • NIS2 forpligter. Ikke kun kritisk infrastruktur, men også leverandører i værdikæden bærer et skærpet ansvar. Dokumenterede procedurer og standarder (fx ISO 27001/27005) bliver afgørende.
  • Topledelsen skal sætte sig for bordenden. Både for at være orienteret og for at tage ejerskab.

Mit råd er, at virksomheder organiserer en krisestab som en styregruppe med en kriseleder som projektansvarlig og deltagelse fra IT, drift, jura, HR og kommunikation. For de 55 % uden erfaring kan startpunktet være at introducere ISO 27000-serien og begynde en implementering, samtidig med at man indgår i netværk på tværs af værdikæden.

Øvelsen viste, at teknologien kun er én del af ligningen.

Lige så vigtigt er det, hvordan vi som ledere håndterer usikkerhed, kommunikerer klart og skaber psykologisk tryghed i krisesituationer.

Udgivet den

Key Take Aways: KickOff Hele Danmark Øver

Noter Hele Danmark Øver

Dette blog indlæg er et åbent executive summary til interesserede som missede Kick Off arrangementet den 1. oktober “Hele Danmark Øver. En fælles cyberberedskabsøvelse 2025.

Executive Summary

Det gennemgående budskab på dagen var klart: cyberberedskab kræver tillid, samarbejde og åben videndeling – både på tværs af myndigheder, erhvervsliv og mellem virksomheder.
Topledelsen skal være tæt og dybt involveret i virksomhedens cyberberedskab – både i det forberedende, operative og evaluerende arbejde.
De vigtigste pointer fra dagen kan opsummeres i tre råd:

  1. Øv jer, øv jer, øv jer – kontinuerlige træningsøvelser er afgørende.
  2. Byg tillid og del erfaringer – ingen konkurrenter i cyberforsvar, alle er afhængige af hinanden.
  3. Planlæg worst case og involvér ledelsen – robusthed kræver mod til at se sårbarheder i øjnene.

Fuldt referat

Thorsten Schak Pedersen åbnede Kickoff-dagen med et simpelt budskab: ”Øv jer, øv jer, øv jer.” Baggrunden er den høje og komplekse internationale sikkerhedspolitiske situation, med både droneforstyrrelser og ca. 1.300 ugentlige cyberangreb mod danske virksomheder.

Jacob Kaarsbo, tidligere analytiker i Forsvarets Efterretningstjeneste, satte et internationalt perspektiv: Hybride angreb er en del af en større værdikamp, hvor især Rusland udfordrer Europas demokratier og forsøger at ændre verdensordenen fra en regelbaseret til en magtbaseret struktur. Mekanismen er at spille på vores frygt for krig – og bruge den til at drive påvirkningskampagner. Han understregede, at Danmark ikke står alene: mange europæiske lande er ramt af sabotage, brande og endda forsøg på likvidering af erhvervsledere. Hans pointe var, at Europa må finde et balanceret modsvar, så hybride angreb får en reel pris.

Paneldebat 1: ”Danmarks cyberforsvar – er vi klar til fremtiden?”

Det korte svar var: nej – men vi kan blive det gennem mere tillid og videndeling.
Budskaberne var klare:

  1. Øvelser er afgørende, og topledelsen skal aktivt deltage.
  2. Danmark har brug for flere cyberspecialister og en samlet uddannelsesstruktur.
  3. Virksomheder skal dele erfaringer – der er ingen konkurrenter i cyberforsvar.

(Panel: Morten Rosted Vang, Jeppe Engell, Joen Magieres, Malene Stidsen, Natasha Friis Saxberg. Moderator: Natasja Crone

Børsen Live Podcast: ”Ledelsen Hacked”

Podcasten satte fokus på 2. bølge af digitalisering, hvor AI og kvantecomputere udfordrer den klassiske logik i cyberberedskab.

  • Mange virksomheder slås med en tung IT-gæld (gamle servere, firewalls og VPN-teknologi).
  • AI øger sårbarheder, hvilket gør Zero Trust-principper nødvendige – også over for AI-agenter.
  • EU ønsker digital suverænitet, men USA dominerer fortsat cybertech-industrien.

Budskabet var: samarbejde er nødvendigt på alle niveauer – EU/NATO, mellem lande, mellem stat, industri og erhvervsliv. Og: planlæg efter worst case scenario.

(Deltagere: Laila Reenberg, Casper Klynge, John Henriksen. Moderator: Anders Kjærulf)

Michael Sjøberg, Delta Crisis Management

Sjøberg viste, hvordan et cyberangreb er et ”det hele problem”, ikke blot et IT-problem.

  • 1.300 danske virksomheder udsættes ugentligt for angreb, hvor 1–5 lykkes.
  • Under 2 % af topledere er forberedt på en gidseltagning af kritiske data.
  • Gerningsmændene arbejder professionelt, med ledelsesstruktur og SOP’er.

Hans råd: Lav en operationel plan (max 15 sider) til bestyrelse og topledelse – og etabler relationer til ekstern krisehjælp på forhånd.

NSK – National enhed for Særlig Kriminalitet

Nicklas Fuglsang Fallesen forklarede, hvordan politiet kan forstyrre de kriminelles økosystem. De hjælper hinanden, gensælger informationer og angriber igen. Virksomheder bør inddrage politiet tidligt – via 114 kan specialister sættes ind umiddelbart.

Paneldebat 2: ”Er danske virksomheder rustet til cyberangreb?”

Panelet gav et gennemsnit på 5 ud af 10. Tillid blev set både som styrke og svaghed: Den skaber samarbejde, men også naiv tryghed.
Tre råd blev givet:

  • Brug netværket, vær åben om sårbarheder – tillid kan blive en styrke.
  • Ledelsen skal planlægge ud fra worst case og øve løbende.
  • Cyberberedskab er et fælles ansvar i hele værdikæden.

(Panel: Carina Korsgaard, Erlend Gjære, Jytte Vadmand Adelmark, Cecilia Nielsen. Moderator: Lars Jakobsen)

Awareness Talk: David Jacoby

Jacoby rundede dagen af med tre pointer:

  1. Alle arbejder med sikkerhed – fordi alle har adgang til sårbare systemer.
  2. Teknologien halter bagud: sikkerhedsfunktioner er som tilkøb.
  3. Det er svært at skabe opmærksomhed om cybersikkerhed – men storytelling kan hjælpe.

Hans praktiske råd var:

  • Log altid ud af systemer, også når login er automatisk.
  • Skift passwords jævnligt – og drop de trivielle mønstre (StortBogstav + tal + specialtegn).
Udgivet den

Hvor sikkert er sikkert nok?

Pressefoto, Robert Benjamin Andersen

“Sverige vælger worst-case. Danmark vælger bredde. Hvem hjælper borgeren bedst?

Det nuværende trusselsbillede er præget af hybride påvirkninger, cyber-angreb og klimahændelser. Sverige har valgt at planlægge ud fra et worst-case-scenarie og kommunikerer én enkel borgeropgave: Vær selvhjulpen i to uger. Danmark kommunikerer bredt over 14 scenarier. Det kan gøre det svært for virksomheder og borgere aktører at målrette opmærksomhed og indsats i forhold til det nationale beredskab.

Hvor sikkert er sikkert nok?

Det spørgsmål stiller mange journalister til politikere og myndigheder netop nu.

Men spørgsmålet er også grundlæggende i risikohåndtering. Kunsten er at finde en balance mellem forebyggende beredskab, akut beredskab og de omkostninger, der er forbundet med kontinuerligt at holde beredskabet up to date i en verden, som ændrer sig med stadig stigende hastighed.

Men det er også et spørgsmål, som prikker til den grundlæggende mentalitet i sikkerhedskulturen i et samfund, på en arbejdsplads og i det enkelte hjem.

Hvor sikkert er sikkert nok, når myndighedernes anbefalinger skal udmøntes i praksis, og omkostningen afholdes enten af virksomhedens økonomi eller den enkelte husstands privatøkonomi.

Spørgsmålet kan kun besvares ved at hoppe ned i kaninhullet og turde gennemtænke en række ”hvad nu hvis”-scenarier på det niveau, og så vælge worse-case og planlægge derfra.

Det hjælper med at skærpe opmærksomheden på sikkerhedskulturen og og konkretisere hvad man kan gøre for at føle sig tryg og sikker.

Risikomanagement er ikke et nyt begreb – men det er nyt at tænke i krigsscenarier

For mange projektledere og beredskabsledere vil denne måde at tænke på ikke være ny. Det er en naturlig ”due diligence” eller på dansk rettidig omhu, når man beder om finansiering til et nyt projekt. Man skal have skabt opbakning til at ideen er god og nødvendig, retfærdiggør investering og får opbakning fra de vigtigste deltagere.

Opbakningen kræver, at alle har en klar forståelse af projektets målsætning og ”what’s in it for me”.

På trods af vi har været i en situation længe med hybride angreb på infrastruktur, vurderer jeg at det fortsat er meget nyt for danskerne at tænke tanken til ende hvor kritiske infrastrukturer er sat ud af kraft. Enten som følge af cyberangreb, blackouts (totalt strømafbryd), manglende vandforsyning, blokerede trafikårer (tog, fly, motorveje) og begrænset adgang til hospitaler.

Kort sagt at turde tænke, at myndigheder og beredskab i en kortere eller længere periode vil være optaget med akutte opgaver i et omfang, så velfærdsstaten er sat på pause.

Det er et brud med den grundlæggende antagelse om, at staten kan passe på os alle og særligt de svageste.

Det er ikke en særlig rar tanke, og mange vil naturligt reagere med modstand og banalisering som naturlige psykologiske forsvarsmekanismer og adfærdsmæssigt undgå at få planlagt de relevante møder og workshops, der skal til for at få taget hul på snakken om, hvor sikkert er sikkert nok.

Myndigheder har derfor lige nu et dilemma i at balancere kommunikationen og på den ene side skabe tryghed og signalere robusthed omkring, at de kritiske infrastrukturer kan stå imod de hændelser, som skitseres i det nationale trusselsbillede, og på den anden side kommunikere, at der ikke findes garantier mod alle scenarier, og borgere skal kunne klare sig uden hjælp fra myndigheder i tre dage, og virksomheder skal klare sig selv.

Det danske nationale trusselsbillede

Det nationale risiko billede tegnes af bidrag fra en lang række myndigheder. De vigtigste er Styrelsen for Samfundssikkerhed, Beredskabsstyrelsen, Center for Cybersikkerhed, Politiets Efterretningstjeneste, Forsvarets Efterretningstjeneste, Trafikstyrelsen, Center for Biosikring og Bioberedskab, Styrelsen for Forsyningssikkerhed og mange andre.

Hver især udgiver en årlig rapport med risikobilledet inden for hvert ressortområde, hvor hovedpointerne samles i Beredskabsstyrelsens Nationale Risikoprofil.

I 2025 udgaven af Nationalt Risikobillede skitseres 14 forskellige scenarier og en række ”hvad nu hvis”-scenarier, som kan tjene til inspiration i virksomheders katastrofeplaner og i de enkelte husstande.

Samlet set giver rapporterne et dystert indblik i både statslige aktørers kapacitet og negative hensigter rettet mod Danmark og nogle få konkrete eksempler på terror, sabotage og hybride angreb på kritisk infrastruktur i Danmark eller allierede i kort afstand til Danmark. Hovedvægten af scenarier er dog primært katastrofer og ulykker der ikke er direkte relateret til militære trusler og i stedet sætter spot på miljøforhold og voldsomt vejr som følge af den globale opvarmning. Det er sådan set på linje med hensigterne fra EU’s CER direktiv.

I rapporterne fremgår der ikke scenarier, hvor Danmark angribes direkte militært men der kan være scenarier hvor Danmark er værtsland for NATO som transportkorridor mod nord og øst. Trusselsbillede er primært rettet mod scenarier, hvor der skabes usikkerhed og frygt ved, at kritiske infrastrukturers sårbarhed udstilles, som fx hændelsen med droner over Københavns Lufthavn den 23. september 2025 og over Sønderborg, Esbjerg, Skydstrup og Aalborg den 25. september 2025.

Sverige forbereder befolkningen på krig

Anderledes forholder det sig i Sverige. I maj 2018 udkom første udgave af pjecen ”Om krisen eller kriget kommer” omdelt til alle husstand. Her blev befolkningen gjort opmærksom på at både terror eller krigshandlinger kunne destabilisere samfundet.

Der var praktiske råd om at forsyne sig med vand og mad til at kunne klare sig selv, være opmærksom på misinformation og at blive opmærksom på at kunne blive indkaldt til at deltage i beredskabet. I 2021 udkom ”Handlingskraft – Handlingsplan för att Främja och utveckla en sammenhängande planering för totalförsvaret 2021-2025”. I denne rapport var udgangspunktet også at Sverige kunne blive udsat for et angreb, og at det blev lagt til grund for at planlægge det nationale beredskab centralt, regionalt og lokalt. Det er altså 3 år før Sveriges medlemskab af NATO og et år forud Ruslands invasion af Ukraine. På det tidspunkt blev det også besluttet at Försvarsmakten og Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) i fællesskab har ansvaret for totalforsvaret.

I september 2025 har Försvarsmakten og MSB udgivet dokumentet ”Utgångspunkter för totalforsvaret 2025-2030”. Det er et dokument med en klar ansvarsopdeling for ledelsen af totalforsvaret og en præcisering af det trusselsbillede, som myndigheder og samfund med virksomheder og civilbefolkning skal fokusere på i deres beredskabsplaner.

Det er en centralisering af kommunikationen for at præcisere og afgrænse konkrete trusselscenarier og hjælpe de næste led med at prioritere indsats regionalt, kommunalt og lokalt. Både for myndigheder, virksomheder og borgere.

Kort fortalt siger rapporten, at kritiske infrastrukturer skal kunne klare sig selv i forhold til essentiel forsyning og kommunikation i mindst to uger, i tilfælde af at Sverige angribes militært, og myndigheder må prioritere en akut indsats med at iværksætte forsvar og stabilisere situationen.

Udgangspunktet for beredskabet er et worst-case-scenarie med et militært angreb mod Sveriges grænser, trods at det aktuelle trusselsbillede primært er centreret på hybride angreb.

Rapporten skitserer syv scenarier, som myndigheder og civilsamfund skal forberede sig på at kunne modstå: Hybride trusler, Host Nation Support, begrænset angreb mod den nordlige del af Sverige, angreb mod Gotland, angreb med langdistancevåben i tætbefolkede områder, forstærkning af NATO’s nordlige flanke i Finland og forstærkning af NATO i Baltikum.

Fordele ved Sveriges kommunikationsstrategi

Det er et væsentligt andet kommunikationsbillede, som tegnes i dokumentet med præcise angivelser af vigtige transportkorridorer, der skal sikres for at forsyningslinjer kan fortsætte gennem Danmark, Norge og Sverige til Finland og Baltikum.

Det giver et konkret billede at forholde sig til, sådan at aktører og befolkningen forstår hvad et øget og ustabilt trusselsbillede helt konkret betyder i praksis. Det betyder at forberede sig på worst-case scenariet.

Fordelen er, at det bliver meget konkret, hvilke scenarier befolkningen skal planlægge ud fra – de vedtages og kommunikeres efter top-down-princippet, mens løsninger og detailplaner lægges ud lokalt.

Det følger et princip inden for beredskabsledelse om så vidt muligt at decentralisere krisehåndteringen, i det omfang der er tid og ressourcer til at håndtere hændelser lokalt.

Den centrale håndtering forbliver koordinerende, indtil der er behov for på kort tid at inddæmme en hændelse, så den ikke spreder sig.

Samtidig forbereder rapporten også svenskerne på nye forpligtelser i NATO-regi ved at skulle deltage i operationer uden for Sverige og pointerer betydningen af internationale konventioner for krigsførelse. Rapporten nævner også, at samfundet skal være gearet til bl.a. at sikre børns udvikling og trivsel ved, at der er mulighed for onlineundervisning.

På blot 40 sider er rapporten klar og præcis, og man får et klart indtryk af, at hvor ubelejligt og trist det end er, skal myndigheder og det civile samfund have forberedt sig på et worst-case-scenarie.

Rapportens pointe er, at et gennemtænkt beredskab i alle led vil virke demotiverende på en modstander, da sandsynligheden for succes er mindre, når myndigheder kan koncentrere fuld tyngde på forsvar og omdirigere de nødvendige ressourcer og vide, at det civile samfund forstår hvorfor og samtidig er i stand til at klare sig selv i mindst to uger.

Forskelle og ligheder mellem Danmarks og Sveriges tilgang til beredskab

Danmark og Sverige ligner på mange måder hinanden som en del af den nordiske samfundsmodel med en stærk velfærdsstat. Men der er væsentlige forskelle. Danmark har ministerstyre, hvor politikere er direkte ansvarlige for ministerier og styrelser og kan gribe direkte ind i ledelse og enkeltsager. I Sverige rammesætter politikere alene mål og ressourcer for myndighederne, som derefter på egen hånd udmønter lovgivningen.

I Sverige er totalforsvaret centraliseret i to myndigheder: Försvarsmakten og Myndigheten för samhällsskydd och beredskap. Det danske totalberedskab er bredt ud på flere myndigheder – Forsvaret, politiet og Styrelsen for Samfundssikkerhed og Beredskab – samt en række myndigheder, som hurtigt kan træde sammen i den Nationale Operative Stab. Det kan fx være Trafikstyrelsen, som blandt andet har ansvar for civile maritime havne og lufthavne og ansvar for Naviair, mens Styrelsen for Samfundssikkerhed har ansvar for cyberberedskabet og det civile beredskab.

Der er også den forskel, at Sverige er et nyt medlem af NATO og forud har skullet forsvare deres egne grænser koblet med en forsvarsindustri, som gør Sverige selvforsynende med både jagerfly, kampvogne, korvetter og ubåde. Med en stærk forsvarsindustri og eget ansvar for nationalt forsvar har svenskerne derfor naturligt nok haft et kontinuerligt fokus på eget forsvar – både direkte, men også indirekte ved en bred forsvarsindustri, som har skabt opmærksomhed omkring ideen om at kunne forsvare sig.

Det er væsentligt forskelligt i forhold til Danmark, som i lang tid havde gearet Forsvaret som ekspeditionsstyrke og først i de senere år igen har fået fokus på territorialt forsvar. Årsagerne til dette kan være mange, men nok hovedsageligt en tro på, at medlemskab af NATO var tilstrækkeligt til at afskrække et angreb, og at samhandel ville motivere til at knytte stærke bilaterale bånd. Samtidig er forsvarsindustrien begrænset til teknologiske kapaciteter, mens produktion af ammunition og materiel er blevet outsourcet til andre lande.

I forhold til EU’s mål om at skabe robuste infrastrukturer via CER-direktivet har Danmark også først implementeret lovgivningen i juli 2025, trods målet var ultimo 2024. CER-direktivet i Danmark har et mål om, at den kritiske infrastruktur og den nødvendige forsyningssikkerhed er robust senest marts 2027. Målet her er også at kritiske infrastrukturer og service leverandører skal kunne opretholde selvstændig drift i en periode.

Beredskabsstyrelsen har udviklet et risikobillede med 14 scenarier. Ud af dem er to relateret til cyberangreb og terrorangreb. Der er ikke scenarier med risiko for et militært angreb. I stedet er fokus på en række miljøkatastrofer, som kan have betydning for den kritiske infrastruktur og forsyningssikkerhed i Danmark.

Sveriges model er klar i spyttet, men Danmarks fremmer samarbejdet

Den væsentligste forskel på Danmark og Sverige er, at de svenske myndigheder har taget udgangspunkt i et worst-case-scenarie med et militært angreb mod Sverige som grundlag for både myndighedernes og civilbefolkningens planlægning af beredskab. Den antagelse er kommunikeret til befolkningen igennem 7 år og været grundlag for den strategiske udvikling af totalforsvar og civilt forsvar.

I Danmark har beredskabsplanlægningen primært lagt vægt på hybride angreb og miljøkatastrofer som grundlag for planlægning af det decentrale beredskab. Der er lagt vægt på det tværsektoriale samarbejde som er nødvendigt for koordinering af indsats i en krisesituation.

Men vægten på miljøkatastrofer har betydning for tonen, alvoren og hvor presserende myndighedernes budskab skal opfattes.

Svenskernes budskab er meget konkret, mens det danske er bredt ud på 14 forskellige scenarier, hvor decentrale aktører selv skal vurdere, hvilke der er vigtigst for dem.

Begge modeller kan have fordele, men kommunikationsmæssigt giver den svenske model et klart signal om:

  • hvad man skal forholde sig til,
  • hvorfor man skal forholde sig til det, og
  • hvad man konkret skal gøre – og
  • i hvor lang tid.

Danmark bør – ligesom Sverige – turde tage udgangspunkt i et worst-case-scenarie. Det giver borgerne et enkelt budskab: I kan regne med staten, men I skal også kunne klare jer selv i mindst to uger.

Som virksomhed skal man også turde stille spørgsmålet, hvor sikkert er sikkert nok og lægge ét worst case scenarie til grund. Det giver medarbejdere et klart fokus for deres opmærksomhed på trusler og hvad de konkret skal gøre i dagligdagen – også før ulykken eller krisen rammer.

Udgivet den

Hvordan styrker man sikkerhedskulturen uden store investeringer?

Pressefoto, Robert Benjamin Andersen

Begynd med de lavthængende frugter.

  • Start med det enkle: De største skridt i sikkerhedskulturen begynder ofte med de små vaner i hverdagen.
  • CER-direktivet stiller krav: Men ofte finder du effektive forbedringer i de lavthængende frugter.
  • Sikkerhedskultur er dynamisk: Vil du gøre din organisation mere robust, så arbejd datadrevet og opdag trends før de har impact.

Høst de lavthængende frugter først, når I udvikler sikkerhedskulturen

CER-direktivet retter spotlyset mod sikkerhedskulturen i den kritiske infrastruktur.

Frem mod 2027 SKAL en række virksomheder og leverandører arbejde med sikkerhedskultur og leve op til EU-standarder (COMPLIANCE) om modstandsdygtighed – både over for sabotage og cyberangreb, og i forhold til forstyrrelser af samfundsvigtige funktioner. Samtidig skal vi forberede os på ugunstige vejrforhold som følge af den globale opvarmning.

Compliance (SKAL) aspektet med sikkerhedskultur, bliver både sjovere og mere meningsfyldt hvis arbejdet også har engagement (VIL) hos både ledelse og medarbejdere.

Den slags motivation handler ofte om, en grundlæggende tro på at man selv kan planlægge og udføre det der skal til for at lykkes. Det handler om at individet skal tro på egne evner til at lykkes.

Det er langt lettere når man bruger princippet om at starte med de lavthængende frugter.

Lavthængende frugter ses i praksis

At høste de lavthængende frugter betyder at identificere de forbedringer, der kræver mindst mulig indsats her og nu – både i forhold til ressourcer og organisering.

Det er ikke en undskyldning for ikke at arbejde strategisk, men et princip om løbende opmærksomhed på de vaner og rutiner, vi alle har omkring sikkerhed.

Sikkerhedskultur er dynamisk. Ligesom en virksomheds strategi må tilpasses udviklingen i politik, økonomi, sociale forhold og teknologi, må sikkerhedskulturen også vurderes kontinuerligt.

På engelsk skelnes mellem ”Occupational Safety” (arbejdets farlighed i sig selv – fx værnemidler, afskærmninger) og ”Occupational Security” (sikkerhed mod mennesker – fx vold, trusler, sabotage og spionage).

Arbejdsmiljøudvalget er et oplagt organ til både at arbejde med de lavthængende frugter og til at udvikle sikkerhedskulturen strategisk.

De lavthængende frugter kan ofte høstes med enkle metoder som observationer, interviews og spørgeskemaer. Et klassisk eksempel er frokostpausen: Hvad sker der, når folk gerne vil hurtigt ud i solen? Ofte holder man døren for hinanden, uden at tjekke adgang. Konsekvensen kan være, at uvedkommende får adgang til bygningen – eller at man mister overblik over, hvor mange der er i huset ved brand.

Nudging kan her være en effektiv metode: små cues, der hjælper medarbejderne til at handle sikkert. Det kan være piktogrammer som visuelle påmindelser, eller små hjælpemidler – fx en bakkeholder ved scanneren, så man kan scanne ID-kortet, selvom man har hænderne fulde.

De højthængende frugter kræver data

Når organisationen skal træffe strategiske beslutninger om sikkerhedskulturen, kræver det et solidt datagrundlag – både kvantitativt og kvalitativt. Min erfaring er, at mange virksomheder vurderer sikkerhed ”sag for sag” uden at samle op i fx kvartals- eller årsrapporter med KPI’er. Dermed går værdifuld læring tabt. Det kræver, at arbejdet er datadrevet: hændelser registreres, vurderes samlet og analyseres, så trends opdages og kan håndteres, inden de udvikler sig.

En datadrevet tilgang giver tre klare fordele:

  • Læring før, under og efter hændelser. Organisationen udvikler en kultur, hvor sikkerhed evalueres systematisk.
  • Stærkere risikostyring. Drift-adfærd, hvor praksis langsomt glider væk fra instrukser, kan opdages og korrigeres.
  • Øget psykologisk tryghed. Når hændelser registreres og følges op, oplever medarbejdere, at deres input betyder noget, og at systemet reagerer.

Et datadrevet arbejde giver samtidig ledelsen mulighed for at kommunikere status på compliance med standarder – og dermed styrke opmærksomheden på sikkerhed i hele organisationen.

Hvis du eller din virksomhed gerne vil arbejde med sikkerhedskultur, ledelsesinformation og datadrevne metoder, er I velkomne til at kontakte mig. 

Jeg har arbejdet med sikkerhedskultur, krisepsykologisk beredskab og menneskers adfærd på arbejdspladsen gennem 20 år. Jeg omsætter data og information til fagligt beslutningsgrundlag og målretter kommunikation strategisk.

Robert Benjamin Bjerre Andersen

Udgivet den

Sikkerhedskultur og beredskab er også psykologi og kommunikation

Pressefoto, Robert Benjamin Andersen

I et land og samfund hvor vi har følt os trygge i mange år, bliver den måske sværeste omstilling – den psykologiske: At vi går fra en tillidsbaseret tilgang til en mere opmærksom eller agtsomt – måske endda direkte vagtsom tilgang.

Sommerferien er slut, og for mange virksomheder med tilknytning til kritisk infrastruktur går arbejdet nu i gang med at implementere CER-direktivet og NIS2-direktivet som trådte i kraft hen over sommeren.

Det kan umiddelbart lyde som en temmelig tør affære, men som organisationspsykolog kan jeg ikke andet end tro, det det bliver en utrolig spændende udfordring at få omsat lovstof og guidelines til praksis i virksomhederne – både de offentlige og de private.

Det bliver på mange klassisk strategisk kommunikation og organisationspsykologi, målrettet et skift i mindset, hvor vi alle bliver lidt mere opmærksomme i dagligdagen på de hændelser som kan få betydning for at hverdagen kan blive ved med at fungere.

Det vil betyde der skal udvikle udvikles og trænes beredskabsplaner på mulige hændelser og udarbejdes virksomhedsspecifikke opmærksomhedskampagner så de ansatte kan være opmærksomme på risici i dagligdagen.  

Der bliver brug for kommunikation og ledere der kan ”tale så mærkes” så der skabes vedvarende opmærksomhed omkring vaner og adfærd støtter op omkring en sikkerhedskultur.

Hvad er CER og NIS2 og hvorfor er det vigtigt for mig?

Den internationale konkurrence mellem stater, og særligt stormagter, er intensiveret i de seneste år. Særligt Ruslands og Kinas aktiviteter er i myndighedernes søgelys i forhold til hybride aktiviteter som forstyrrer samfundets sikkerhed.

EU har derfor udviklet retningslinjer for medlemslandenes håndtering af nationalt beredskab for at beskytte samfundet mod naturskabte katastrofer som følge af oversvømmelser, voldsomt vejr og rumfænomener, men også mod menneskeskabte konflikter og katastrofer som følge af kriminalitet, konflikt og krig.

CER-direktivet (Critical Entities Resilience) og NIS2 (Netværk and Information Systems Directive 2) er begge udviklet i EU med henblik på at sikre robusthed i samfundet særligt omkring cybersikkerhed og kritisk infrastruktur.

Som en digitaliseret nation har Danmark også en betydelig sårbarhed over for nedbrud i den digitale infrastruktur, som styrer vores økonomi, transport og kommunikation, men også mange steder driften af maskiner og enheder, der er afhængige af at kunne monitoreres og styres via internettet – de såkaldte Internet of Things (IoT).

Sikkerhedskultur handler (også) om at flytte følelser, tanker og adfærd

I et land og samfund hvor vi har følt os trygge i mange år, bliver den måske sværeste omstilling – den psykologiske: At vi går fra en tillidsbaseret tilgang til en mere opmærksom eller agtsomt – måske endda direkte vagtsom tilgang.

Scenariet fra beredskabsstyrelsen er, at vi allerede nu skal kunne klare os selv i tre dage uden hjælp fra myndighederne. I november 2024 offentliggjorde DR en undersøgelse som dog viste, at to tredjedele af befolkningen, at de ikke har gjort sig klar derhjemme.

Det billede som tegnes af myndighederne viser, at store stater er motiverede for at påvirke dagsordener og holdninger i vores samfund, overføre teknologier, de kan bruge til våbenindustrien eller sætte dem selv teknologisk i front, udøve chikane via cyberangreb eller sabotagevirksomhed.

Selv mindre hændelser kan resultere i kaskadeeffekter, hvor det offentlige Danmarks forskellige sektorer kan blive udfordret på at levere den service, vi tager for givet i hverdagen.  

Kunsten her bliver at bevare både den sunde fornuft, og de værdier vi sætter pris på i et samfund baseret på tryghed og tillid. Både til hinanden, til myndigheder og til fremmede -men samtidig sikre et system, som er robust til både at forebygge og håndtere hændelser og hurtigt genetablere tillid og kontinuitet.

I Artikulation tror vi, at de næste år frem mod en fuld implementering af CER-direktivet i juli 2027, vil udvikling og træning af medarbejdere særligt skulle fokus på træning i beredskab, sådan at de enkelte virksomheders beredskab er gearet til at håndtere både det aktuelle trusselsbillede, men også være i stand til at ændre sig løbende – da et trusselsbillede er dynamisk og kan ændre sig, når forholdene i omverdenen ændrer sig.

Det er der en stor kommunikationsopgave i at få til at lykkes, sådan at budskaber og pointer når ud til alle dele af en virksomhed.

Beredskabskommunikation kan blive et nyt sprog der skal læres

I starten af min karriere arbejdede jeg med at udvikle et krisepsykologisk beredskab i Kriminalforsorgen. Det var et spændende arbejde for en ung organisationspsykolog og formede på mange måder mit mindset som konsulent.

De tre vigtigste erfaringer, jeg fik med fra det arbejde, var:

  1. Ansvaret for beredskabet skal forankres hos en ledelse, der er til stede 24 timer i døgnet, 365 dage om året, og som kan træffe en umiddelbar beslutning om at aktivere beredskabet og indkalde nødvendigt personale til at løse opgaven.
  2. Det er nødvendigt at planlægge med overkapacitet i beredskabet – det er en ”just in case” tankegang IKKE ”just in time”. 
  3. Arbejdsgangen skal standardiseres med en række ”standard operating procedures”, såkaldte SOP’er i enten papirform eller digitale.

Ovenstående giver et udgangspunkt, hvor der er tilstrækkelig kapacitet til at håndtere en hændelse ensartet på grundlag af både viden og træning, men også støttedokumenter i selve hændelsen.

Støtte dokumenter hjælper med at strukturere afdækningen af hændelsen og de involverede parter, og gør det let at krydse de kategorier af som er i spil. Men vigtigst – de hjælper kriselederen med at huske detaljer i en presset situation og foretage skarpe vurderinger.

Men lige så vigtigt – det giver mulighed for at opsamle data undervejs, som er essentielle til både at evaluere og lære af hændelsen, når indsatsen er overstået. Det giver et datadrevet beredskab som løbende kan identificere indsatsområder for både ledelse og videre træning og være værdifuldt som løbende ledelsesinformation.

For mange der allerede arbejder i beredskab inden for fx redning, hospital eller myndighedsudøvelse vil dette ikke være en ny måde at tænke på.

Men for andre vil det være både et nyt sprog, kultur og adfærdsnormer som kan virke uvante og som skal bruge tid til at vænne sig til at kunne tale og navigere i en beredskabssituation.

Vi er klar til at hjælpe jer med at omsætte lovstof og guidelines til adfærdsændrede kommunikation

I den kommende tid vil vi fokusere på kommunikation i relation til CER og NIS2 i vores nyhedsbreve med inspiration til, hvordan elementer fra organisationspsykologi, krisepsykologi og kommunikation kan bruges i planlægningen af arbejdet med at udmønte CER og NIS2.

I velkomne til at kontakte os uforpligtende om jeres overvejelser om kommunikation, læring og krisepsykologi.

Vi står klar til at hjælpe jer med at forme budskaber, pointer og indhold og støtte ledere til at tale troværdigt – og til at tale så det kan mærkes.

Pas på hinanden

Robert Benjamin Andersen

Autoriseret psykolog / Kommunikationsrådgiver

Lær konflikthåndtering og krisekommunikation med Artikulation

Udgivet den

Dobbelt karriere – en moderne overlevelsesstrategi?

Lige nu i August 2025 er folkepensionsalderen 67 år. Men i de kommende år vil folkepensionsalderen gradvist stige til 71 år. Da jeg startede på universitetsstudiet i 1999, blev pensionsalderen sat ned til 65 år. Der lå pensionsalderen i cirka 20 år frem til 2019 hvor tilbagetrækningsaftalen fra 2011 bliver effektueret og gradvis igen hæver pensionsalderen til 67 år i 2022. Den tendens vil fortsætte de næste 50 år hvor det estimeres at pensionsalderen i 2070 vil blive 74 år.

Konsekvensen er, at arbejdslivet forlænges med 7 år. Vel at mærke i den del af livet hvor entropien sætter ind på hjerne og krop. Det rejser et spørgsmål om, hvordan det arbejdende menneske kan mestre et arbejdsliv til både at kunne holde til arbejdslivets belastninger frem til at blive 74 år gammel og samtidig have en ”gulerod” at se frem til i form af pensionsopsparing og et helbred til at kunne trives også i alderdommen. Fysisk, psykisk og socialt.

Mit bud er, at mennesker i fremtiden vil dyrke flere karrierespor med forskellige fagligheder.

Menneskelige ressourcer over tid i et karriereforløb

Hvad er menneskelige ressourcer?

Jeg har arbejdet på begge sider af menneskers arbejdsliv. Som organisationspsykolog har jeg arbejdet med ”Human Resource” altså ”Menneskelige Ressourcer”. Her har jeg været specielt opmærksom på de færdigheder og egenskaber mennesker har til at kunne løse en given funktion og de arbejdsopgaver der følger med. Et job stiller en række krav til opgaveløsningen og et menneske vil modsat have en række ressourcer til at kunne håndtere de krav.

Nogle krav vil være fysiske, fx muskulær styrke, syn, højde og udholdenhed som kan være særligt relevante i et beredskabsarbejde. Andre krav kan være psykologiske. Det kan være kognitive ressourcer som problemløsning, viden, hukommelse, analytisk evne, sprogkundskaber, opmærksomhed og reaktion eller følelsesmæssige ressourcer som fx evnen til at være professionel empatisk i et sundhedsfagligt arbejde.

Når man arbejder med Human Resource er man altså ikke bare interesseret den tid et menneske stiller til rådighed for arbejdspladsen. Men vil udnytte, udvikle og stimulere alle de menneskelige ressourcer et menneske har, for at kunne matche jobbets krav bedst muligt. Man vil have den udadvendte personlighed ud blandt kunderne, og den mere indadvendte person til at holde styr på lageret.

Hvis etikken følger med, så værner arbejdspladsen også om de menneskelige ressourcer, så den ansatte ikke udvikler stress hvor krav overstiger ressourcer og kontrol.

Men jeg har også arbejdet som klinisk psykolog på en af de mange sundhedsordninger der tilbyder psykologhjælp. Her har jeg rådgivet mennesker til at komme oven på igen, når de er blevet ramt af belastningsreaktioner i arbejdet som følge af ulykker, omstillinger eller jobutryghed.

Nogle gange har jeg kunne hjælpe med at rådgive om at komme tilbage i samme arbejde, altså op på hesten igen. Andre gange har jeg taget fagligt mod til mig og turde stå på mål for at sige: ”Jeg tror du skal overveje at finde noget andet”.

Udfordringen for den enkelte bliver ofte deres egen selvfortælling om hvad de kan og skal i livet, med den uddannelse de nu har valgt. Det kan være svært at se op over det hegn som en arbejdsidentitet giver for selvforståelsen.  

Betjente der bijobber

Mit første møde med kombinerede karrierer var fra mit arbejde i Direktoratet for Kriminalforsorgen. Her arbejdede jeg i perioden 2007 til 2012 som Human Resource konsulent og organisationspsykolog med ansvar for det krisepsykologiske beredskab.

Allerede dengang var bemandingen i Kriminalforsorgen en strategisk udfordring både i forhold til at kunne tiltrække og fastholde personale i konkurrencen med de øvrige erhvervsliv om ”de menneskelige ressourcer”.

Én af de strategiske udfordringer var, at betjentene bijobbede. På den ene side var der nogle fordele ved, at mange var interesserede i at tage de lange vagter. De lange vagter gjorde det let at planlægge tjeneste for arbejdspladsen, og modsat gav det mulighed for at nogle betjente kunne bo langt væk og overnatte på tjenestestedet. Når de så havde fri, kunne de bijobbe og få en lidt bedre økonomi end jobbet i staten umiddelbart gav mulighed for. Ulempen kunne være, at det var svært at motivere betjente til overarbejde, da de allerede ”overarbejdede” i fritiden.

Men set i bakspejlet i et skær af den stigende pensionsalder, opvejede fordelene nok ulemperne. Et job som fængselstjent er på den ene side et karrievalg med en ret høj grad af jobsikkerhed, da der er mangel på fængselsbetjente. På den anden side, er det et job med betydelige risici for nedslidning både på grund af de fysiske, organisatoriske og psykiske belastninger. Fysisk på grund af risiko for både ulykker men også megen inaktivitet ved overvågningsarbejde. Organisatorisk som følge af skifteholdsarbejde og psykisk som følge af de høje følelsesmæssige påvirkninger, der kommer fra arbejdet med socialt belastede og potentielt truende og voldelige indsatte.

I det skær, har det nok været hensigtsmæssigt, at betjentene satsede på ”flere heste” i forhold til arbejdslivet for at modvirke de belastninger som arbejdets krav giver på de menneskelige ressourcer.

Karrierestrategien er at arbejde sammen med sin bedste kammerat?

”John er min bedste kammerat. Når vi møder om morgenen, så får vi da lige et lille kram og siger godmorgen. Det er sådan det skal være når man er venner”.

I februar 2025 mødte jeg håndværkerne John og Ole. John bijobber som arbejdsmand for Ole på 64, som er tømrer. Opgaverne kører de igennem Johns logistik og supply chain firma.

Ole fortæller, han har en datter på 10 år. Han har tænkt sig at arbejde, indtil hun flytter hjemmefra, for hendes kammerater skal ikke gå og sige, at hendes far er pensionist. Det betyder, at Ole overvejer at arbejde til han er 80.

John og Ole mødte hinanden i deres voksne liv i en vandskiklub hvor de løbetrænede sammen, og siden løb maraton sammen og nu cykler sammen. For 10 år siden mødte de hver især tidligt ind hver tirsdag morgen for at være sikre på at have tid til at cykle sammen halvanden time inden frokost, hvorefter de gik tilbage til arbejdet igen. Begge har været selvstændige hele deres voksne liv.

I dag hjælper de boligejere med praktiske problemer som fx akustiklofter eller overhæng til et skur. De byder ind på større opgaver i et boligområde og laver så projektet sammen over en periode på en eller flere uger.

John fortæller, at den model han arbejder efter, er resultat af en coaching samtale for flere år siden, hvor han blev klar over, at han gerne vil bruge 2 dage om ugen på analytisk arbejde foran skærmen alene, 2 dage sammen med kunder, men mindst én dag om ugen skulle være udenfor. Ellers gav det ikke mening. Det giver mulighed for at blande det stillesiddende arbejde med et fysisk arbejde og frisk luft og lys som modsætning til logistikken på lageret. Det betyder dog ikke, at det er alt slags vejr John og Ole arbejder i. Tværtimod har de den fleksibilitet i deres liv, at de som udgangspunkt arbejder udenfor når vejret er godt, og indenfor med andre opgaver hvis vejret er for barsk.

Ole fortæller, ”man skal bare tage springet hvis man er kørt fast. Når man lukker en dør, åbner der sig en anden. Det kræver mod at ændre kurs”. Ole fortæller videre ”Mange er måske bange for at arbejde sammen med venner og bekendte og familie – det skal man ikke være. Der er en helt anden loyalitet. Selvfølgelig kan man godt komme op og skændes – men hvis man ikke kan tåle det, er man ikke venner”.

Måden John og Ole arbejder sammen på, er et typisk eksempel på en arbejdsform med en lav grad af kompleksitet, og hvor kommunikation og koordinering kan klares i den daglige dialog. Indholdet og produktet af arbejdet kan følges fra indkøb af materialer til det færdige produkt. Det er næsten at vende tilbage til tiden før industrialiseringen, hvor håndværket gik i arv i familien, og arbejdsopgaven kunne følges fra start til slut, inden at industrialiseringen brød arbejdet ned i enkelt gentagne bevægelser ved samlebåndet og opløste arbejdets mening og sammenhæng til produktet.

Men John og Oles måde at arbejde sammen på imødekommer også et menneskeligt behov for at være sammen om arbejdet med mennesker vi holder af. Kollegaen er ikke bare en kollega, men ”den bedste kammerat”. Prisen er usikkerhed. Ole fortæller, at han tidligt har lært at tage ansvar for sig selv, hans forældre var landmænd. Man får fornemmelsen af, at Ole tidligt har lært at skabe sine betingelser og rammer i livet.

Hovederhvervet blev bijob – og bijob den økonomiske tryghed

”Får du nogle opgaver? – Nej det har været ret begrænset, mine gamle erhvervskunder henvender sig heller ikke mere”.

Jeg overhørte snakken ved morgenmaden mellem to freelance inden for Film og TV-branchen, ved Delegeret Mødet i Journalistforbundet.

En efterhånden broget skare af mennesker som arbejder med journalistik og kommunikation. Altså både journalister, film og TV-medarbejdere, kommunikationsmedarbejdere, kommunikatører, bloggere og influencere. ”Jeg arbejder som buschauffør i København”, sagde en anden. ”Jeg kan ikke leve af at være journalist længere, det er ikke til at få et job”. Billedet stemmer godt overens med overskrifterne i journalisten som dagligt tikker ind i mailboksen ”DR opsiger, Nordjyske Opsiger, TV opsiger, Alle andre brancher fik lønstigninger undtagen journalisterne” kan det opsummeres. Det er på trods af, at der månedligt optrevles skandalesager, og at vi alle forbruger mere skærmtid og underholdning end nogen sinde.

Fotografen jeg sidder til bords med, har valgt at uddanne sig til elektriker som hovederhverv og journalisten arbejder som buschauffør. En klipper har uddannet sig inden for naturpleje og træbeskæring. Fælles for dem er, at der ikke er den samme efterspørgsel på kvalitet i arbejdet, prisen presses ned og med det tiden, som kan anvendes på at levere et meningsfuldt produkt.

Måske det igen er en effekt af, at industrialiseringens samlebånd og ønske om at ting skal produceres hurtigere og mere effektivt gerne ved brug af generativ AI, så tidskrævende opgaver kan elimineres og erstattes med nuller og ettaller.

I min optik bliver journalisternes og film og TV folkenes bijobsstrategi ikke kun en overlevelseskamp. Det er også en fandenivoldsk reaktion på at stå på sin ret til enten at lave et stykke arbejde, som er meningsfyldt, og tro på at kvalitet er tid og pengene værd, på trods af, at der hurtigt kan produceres tekst og billede, som udfylder pladsen imellem annoncespalterne – eller sige nej tak og lave noget andet.

Det skal give mening at arbejde til man er 74

Som organisationspsykolog kender jeg effekten af, hvis mennesker ikke oplever, der er mening i deres arbejde. Når mennesker ikke oplever et umiddelbart personligt incitament eller et altruistisk incitament for deres arbejde, vil det mistrives. Resultatet er typisk stress, angst og depression og nogenlunde i den rækkefølge.

Mennesker er meningssøgende væsener med lige så mange behov, som de har ressourcer til at imødekomme et arbejdes krav. Organisationer har modsat deres egne dynamikker og tilpasser sig ændringer i samfundet, økonomisk, juridisk og politisk.

Aktuelt ses en tendens, hvor en yngre generation af ansatte har forholdsvis korte ansættelser på måske 2-3 år og ikke oplever sig specielt loyale over for en arbejdsgiver. Men måske fremtiden også er, at der skal planlægges i flere karrierelivsperioder for at mennesker kan være langtidsholdbare igennem hele arbejdslivet, når ændringer i samfundet overhaler den implicitte psykologiske kontrakt, en ansat har med sig selv og sit arbejdet i forhold til, hvad der giver mening i livet.

Det vil være et brud med vores uddannelsesmodel som gratis stiller uddannelse til rådighed for borgerne mod at den betales tilbage ad åre via skatten. Flere uddannelser igennem et liv, vil potentielt også være en arbejdspause, som tager luften ud af både pensionsindbetalinger og skattebetalingerne.

I den optik har strategien om højere pensionsalder muligvis en række sociologiske og økonomiske eksternaliteter som kan ende med at spænde ben for, om projektet lykkes.