Vi havde netop afsluttet analysen af mere end 20 timers interview og mere end 100 spørgeskemaer, og var ude af os selv af begejstring over vores resultater.
Vi havde fundet svaret, og glædede os til at dele vores rapport med virksomheden.
Vi er helt tilbage i 2004 i slutningen af min studietid.
En virksomhed havde spurgt om jeg og en gruppe studerende kunne hjælpe med at finde ud af årsagen til høj forekomst af stress hos medarbejderne. De forstod ikke hvorfor, da de havde den mest fleksible arbejdstid i Danmark og medarbejdere styrede stort set selv deres arbejdstid.
Generationsalliance og en lang næse
I analysen af de mange timers interview, blev det tydeligt at fri arbejdstid resulterede i nye uformelle strukturer og alliancer. Ældre og unge medarbejdere uden pasningskrævende børn dannede par i projekterne og marginaliserede medarbejderne som skulle hente og bringe dagligt.
Det førte til pres og stress for at være med på de spændende opgaver og hårde deadlines, og i sidste ende til de sygemeldinger som virksomheden gerne ville undgå.
Sikke en lettelse tænkte vi. Med vores undersøgelse kan virksomheden endelig gøre noget ved det.
Men til vores store overraskelse blev vi ikke mødt med åbne arme.
Et kort møde med to ledere med tak for indsatsen og bestemt ingen invitation til videre arbejde med undersøgelsen.
Det blev en lang tur hjem, med rutebil og bus, og en fornemmelse af at rapporten blev pænt parkeret i en skrivebordsskuffe, eller decideret lodret arkiveret i papirkurven.
Vi spurgte os selv ”hvad i al verdenen skete der lige der?”
Ramt af virkelighedens magt
Det svarede jeg senere på i mit speciale ”Mellem Retorik og Virkelighed i det Vidensbaserede arbejde”. Konklusionen var, at man ikke kan arbejde løsrevet med arbejdsmiljø og sikkerhedskultur.
Sikkerhedsarbejde foregår i en ramme af magt, roller og strukturer defineret af en styrende diskurs. En styrende historie om virksomheden, som nogle har store interesser i at fastholde.
Det spændingsfelt har jeg siden været meget optaget af.
Dem der evner at styre diskursen, altså definere hvor hvordan vi alle kan blive enige om hvad der virkeligt, de evner også at definere hvem der har magt til at prioritere beslutninger, hvem der skal have bestemte roller og hvordan de roller skal forbindes med hinanden.
Vores analyse af arbejdspladsens arbejdstidstilrettelæggelse, udfordrende den herskende diskurs. Den udstillede, at virksomhedens strategi for personalepolitikken var naiv i forhold til de dynamikker der opstår når mennesker kæmper om indflydelse på arbejdspladsen. Kort sagt – fri arbejdstid resulterer ikke i kollegialt ansvar.
Når naive strategier udstilles
Problemstillingen med at komme til at udstille en naiv strategi er jeg siden stødt på flere gange som arbejds- og organisationspsykolog.
Trods jeg har præsenteret arbejdet af grundige og objektive undersøgelser, har de udfordret diskursen og rykket ved etablerede dagsordener som nogle ledere måske selv har udviklet og stået på mål for.
Det har ført til, at jeg er blevet opfordret til at begrave resultater af statistisk signifikante undersøgelse og solide kvalitative undersøgelser.
Det kan for en ung ambitiøs konsulent være noget af en mundfuld at begrave måske måneders arbejde. Men retrospektivt har jeg lært at forstå, at forandringer er en kompliceret størrelse som må gennemføres med tålmodighed og forståelse for netop magt, roller og struktur.
Viden legitimerer eller udfordrer etablerede privilegier og kan forstyrre agendaer.
Forandringer kræver alliancer og psykologisk tryghed
Sandhed er ikke nok, og slet ikke i et post-faktuelt samfund hvor følelser kan få lige så stor sandhedsværdi som fakta.
Alt dette er i spil, når arbejdsmiljø- og sikkerhedsrepræsentanter og ledere arbejder med at gøre arbejdspladser mere sikre og robuste.
Som konsulent kan du være opmærksom på, at hvis du vil skabe forandringer med din viden, er det ikke nok blot at fremlægge dine data, analyser og resultater.
Det kræver også en omtanke for hvordan publikummet vil reagere og hvad resultaterne betyder for deres dagsordener. Ubehagelige og pludselige overraskelser kan ofte resultere i modstand, det præcis modsatte af hvad man ønsker.
Modsat er det som leder vigtigt at huske på, at medarbejdere ikke gør opmærksom på problemer eller sikkerhedsbrister for at genere nogen. Det er udtryk for ansvarlighed og samvittighedsfuldhed set ud fra deres specifikke rolle og optik.
Her bliver den psykologiske tryghed på arbejdspladsen vigtig, i forhold til åbenheden i at tage medarbejdere ind i det fortrolige rum af dilemmaer og umiddelbare dagsordener.
Hvis informationer om sikkerhed skal flyde opad i virksomheden, kræver det sikkerhed for at der bliver arbejdet substantielt videre med informationer og problemstillinger der bliver delt, og ikke blot lukke skodderne ned og håbe på det nok går over.